導讀(dú)

  在企業(yè)軟件(jiàn)領域，ERP 取代MRP，而今，BIP的(de)興起，也(yě)在宣告 ERP 時代将逐漸隐去…… 我們将共同見證從 ERP 到(dào) BIP 的(de)時代變革！

 

BIP （商業(yè)創新平台）正在開(kāi)啓全新的(de)創新時代，作爲“後浪”，它爲企業(yè)服務産業(yè)帶來新變革。

 

商業(yè)創新平台（Business Innovation Platform, BIP）指利用(yòng)新一代數字化和(hé)智能(néng)化的(de)技術(shù)，來實現企業(yè)業(yè)務創新和(hé)管理(lǐ)創新的(de)綜合服務平台。

 

企業(yè)管理(lǐ)的(de)“香饽饽”——ERP

 

ERP 誕生于國外，是1990年由 Gartner 給出的(de)名字，企業(yè)資源計(jì)劃。說到(dào)底，就是企業(yè)信息技術(shù)+管理(lǐ)思想的(de)結合體。源發于制(zhì)造業(yè)企業(yè)的(de)應用(yòng)，逐漸擴散到(dào)零售、金(jīn)融等行(xíng)業(yè)。

 

90年代前後，國内企業(yè)都(dōu)還處于構建自身信息化能(néng)力的(de)初級階段，信息化的(de)第一個(gè)風口被财務電算化卷起。中國企業(yè)進入财務電算化時代，軟件(jiàn)應用(yòng)水(shuǐ)平在财務系統的(de)時代，企業(yè)的(de)信息化需求隻發生在單一的(de)部門--财務部門。

 

在那個(gè)電腦(nǎo)還是稀缺物(wù)種的(de)年代，信息傳遞基本靠吼。在企業(yè)，老闆每月(yuè)要看的(de)财務報表，并不像現在這樣便捷，登錄系統企業(yè)經營數據就可(kě)一覽無餘。而是需要财務将制(zhì)作完成的(de)三張表打印，放(fàng)在老闆的(de)案頭。

 

縱然老闆已倍感先進，但(dàn)是他(tā)所看到(dào)的(de)數據已經嚴重滞後半個(gè)月(yuè)、甚至一個(gè)月(yuè)。所做的(de)決策也(yě)隻能(néng)是滞後于整個(gè)市場(chǎng)周期，好在那時的(de)市場(chǎng)變化并不像現在這般劇烈，有(yǒu)效地(dì)掌控企業(yè)經營還是足夠的(de)。

 

而那時的(de)電腦(nǎo)是重點「保護」的(de)設備，隻有(yǒu)财務的(de)電腦(nǎo)才“配”擁有(yǒu)客戶端，在應用(yòng)安裝上(shàng)是大(dà)家口中的(de)單機版。

 

此時企業(yè)的(de)數據，隻在财務部門與決策層之間流動，幾乎沒有(yǒu)走出财務部門牆。

 

 

ERP 的(de)前身是 MRP（物(wù)資需求計(jì)劃，Material Requirement Planning）和(hé) MRPII  ，源生于制(zhì)造企業(yè)，興起于工(gōng)業(yè)時代。ERP 概念進入中國，也(yě)幾乎複刻了其在歐洲的(de)發展，以财務爲核心，實現财務業(yè)務一體化。

 

将 ERP 系統引入國内的(de)，最早是1989年，上(shàng)海(hǎi)機床廠(chǎng)采購(gòu)了 SAP 的(de)系統。雖然那個(gè)項目最後以失敗告終，但(dàn)是依然是中國企業(yè)開(kāi)始應用(yòng) ERP 的(de)一個(gè)重要節點，失敗的(de)原因不能(néng)完全歸結于産品的(de)水(shuǐ)土(tǔ)不服，企業(yè)人(rén)員信息化水(shuǐ)平不高(gāo)，以及他(tā)們的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念不同，也(yě)是失敗的(de)主因之一。

 

而1989年那個(gè)時間點，是中國剛剛開(kāi)始會(huì)計(jì)電算化的(de)第二年，企業(yè)軟件(jiàn)創業(yè)的(de)第一個(gè)浪潮如(rú)火(huǒ)如(rú)荼，隻有(yǒu)少(shǎo)數創業(yè)者注意到(dào)了 ERP 的(de)存在。

 

相(xiàng)較于單一應用(yòng)的(de)财務軟件(jiàn)，ERP 拉通了多個(gè)業(yè)務部門，從采購(gòu)後端，到(dào)制(zhì)造中端，再到(dào)銷售的(de)前端，企業(yè)開(kāi)啓了基于系統的(de)多部門的(de)協作。數據從此也(yě)從單一的(de)财務部門跨向多個(gè)業(yè)務部門，并開(kāi)始跨越企業(yè)邊界。銷售部門直面的(de)是客戶，采購(gòu)部門面對的(de)是内部各部門與渠道商。

 

互聯網逐漸在企業(yè)普及，從局域網到(dào)廣域網，網絡環境也(yě)發生了巨大(dà)的(de)改變。而軟件(jiàn)的(de)訪問和(hé)使用(yòng)模式，也(yě)從 C/S 架構轉向了 B/S 架構，不需要每個(gè)用(yòng)戶在電腦(nǎo)上(shàng)安裝客戶端，而是直接打開(kāi)浏覽器(qì)即可(kě)完成使用(yòng)。

 

但(dàn)緊接著(zhe)，一個(gè)詞突然出現在大(dà)衆的(de)視野之中：“信息孤島”。

 

這個(gè)詞客觀且象形地(dì)描述了，當時煙囪信息化建設的(de)弊端，也(yě)從中能(néng)讀(dú)出信息化工(gōng)作者，以及老闆的(de)無奈。原本想通過信息化來提升企業(yè)的(de)競争力，大(dà)幹快上(shàng)，導緻孤島林立，數據無法共享，快速決策也(yě)就無從談起。在數據割裂的(de)狀态之下，每一個(gè)系統裏的(de)數據都(dōu)是一個(gè)業(yè)務階段的(de)結果，而非全過程數據，數據的(de)滞後，讓決策判斷難以準确及時，從而錯失大(dà)量的(de)市場(chǎng)機會(huì)。

 

正如(rú)期貨市場(chǎng)裏，數據天然地(dì)就需要實時同步和(hé)共享，以秒計(jì)的(de)“時間就是金(jīn)錢”所表達的(de)狀态被展現得淋漓盡緻。正所謂，一分(fēn)鍾前雞犬升天，一分(fēn)鍾後灰頭土(tǔ)臉。

 

當然并不能(néng)以點概面，也(yě)有(yǒu)很多企業(yè)應用(yòng)非常成功，ERP 也(yě)成爲它們在那個(gè)時代獲得競争優勢的(de)核心因素。不可(kě)否認，ERP 在中國市場(chǎng)裏的(de)三十年，對每一家有(yǒu)管理(lǐ)思維的(de)企業(yè)來說也(yě)算是“香饽饽”。

 

企業(yè)對數據服務的(de)關注，超越流程服務

 

數據是公司的(de)核心資産，要像經營資本一樣來“經營”數據。—— 任正非

 

7月(yuè)初，華爲發布了上(shàng)半年的(de)财報，收入達到(dào)了4500多億，劉潤與「問道中國」團隊一起參觀了華爲很少(shǎo)對外開(kāi)放(fàng)的(de)财務作戰指揮室，在那之後他(tā)分(fēn)享了他(tā)所知的(de)華爲财報生成過程。

 

全球四大(dà)結算中心，1000多人(rén)協作，AR 關賬，PO 關賬，AP 關賬，25%，63%，74%，一步一步推進。财務作戰指揮室裏，有(yǒu)一個(gè)巨大(dà)的(de)屏幕，顯示著(zhe)全世界各分(fēn)公司，四大(dà)結算中心的(de)結賬進程。

 

10天，不隻是将上(shàng)半年收入的(de) 4500多億數清楚，還要生成1000多張決策支持報告。

 

前端看似簡單的(de)幾組數據 ，而背後是強大(dà)的(de)組織能(néng)力、系統能(néng)力和(hé)數字化能(néng)力。華爲從創業(yè)第一天起就開(kāi)始打造這樣的(de)能(néng)力，走到(dào)這一步，它用(yòng)了30年。

 

再回看任正非對數據是企業(yè)核心資産觀點時，前端看似雲淡風清、輕描淡寫，而後端卻如(rú)此厚重。

 

經曆了30多年創業(yè)的(de)華爲，雖然從一開(kāi)始就很注重數據對決策的(de)重要性，但(dàn)是依然經曆了多年的(de)叠代才讓其具備了數字化實時決策的(de)能(néng)力。

 

再看2012年成立的(de)滴滴，一個(gè)原生數字企業(yè)。

 

 

滴滴出行(xíng)總裁柳青曾提到(dào)，在滴滴剛成立兩年（2014年）的(de)時候，日均訂單量數百萬單，每天要處理(lǐ)海(hǎi)量的(de)數據并做匹配。而實際上(shàng)，每一個(gè)訂單的(de)背後都(dōu)涉及大(dà)量數據的(de)實時分(fēn)析和(hé)匹配，包括乘客打車(chē)的(de)請求，訂單分(fēn)配到(dào)合适的(de)滴滴司機，路(lù)線規劃（哪段路(lù)通暢，哪個(gè)路(lù)口擁堵）……

 

這裏所謂的(de)“合适的(de)滴滴司機”，是滴滴平台基于司機的(de)交班時間、地(dì)點，喜歡接什(shén)麽樣的(de)活，在哪種情況下會(huì)拒單等等日常積累的(de)數據分(fēn)析得來的(de)。

 

在2019年7月(yuè)9日中國互聯網大(dà)會(huì)上(shàng)，滴滴智能(néng)控制(zhì)首席科學家唐劍表示，滴滴發布的(de)出行(xíng)大(dà)數據，每天處理(lǐ)路(lù)徑規劃請求就超過了400億次。每天處理(lǐ)數據超過4800TB，日均車(chē)輛定位數據超過150億。注冊用(yòng)戶超過5.5億，每年完成運送超過100億次。

 

毫無疑問，滴滴是名副其實的(de)數字化公司。

 

“水(shuǐ)是流動的(de)，數據也(yě)應該是。”這是曾經戴爾 Compellent 全球銷售執行(xíng)總監 Brian Bell 的(de)觀點。

 

數據流動，以及實時發生，共享、同步，成爲企業(yè)未來競争力的(de)壁壘。同時，數據以網狀結構的(de)存在方式，打破了企業(yè)的(de)邊界。每一位滴滴司機，都(dōu)連接了乘客，又(yòu)連接了其他(tā)的(de)滴滴司機以及其他(tā)乘客，每個(gè)數據之間的(de)互聯狀态，讓商業(yè)模式不斷延伸。

 

因爲數據，商業(yè)正在重構。無論是B2B2C模式，還是O2O模式，甚至是C2M模式。

 

 

在上(shàng)個(gè)月(yuè)的(de)消費購(gòu)物(wù)節618上(shàng)，京東推出品牌定制(zhì)，其銷售額真是讓人(rén)不得不心生佩服，也(yě)能(néng)看到(dào)從消費者到(dào)工(gōng)廠(chǎng)的(de)定制(zhì)級服務，有(yǒu)多受追捧。

 

在京東公布的(de)數據裏顯示，藍月(yuè)亮 C2M 單品藍月(yuè)亮14.48斤洗衣液套裝，6月(yuè)18日成交額達5月(yuè)日均成交的(de)103倍；聯想小(xiǎo)新 C2M 輕薄本成交額爲5月(yuè)日均成交50倍，這類 C2M 模式的(de)成交業(yè)績都(dōu)是數十倍以上(shàng)的(de)增長。

 

以前是工(gōng)廠(chǎng)生産什(shén)麽，顧客就買什(shén)麽；工(gōng)廠(chǎng)生産多少(shǎo)，市場(chǎng)上(shàng)銷售多少(shǎo)。而今，是一個(gè)兼顧個(gè)性的(de)時代，定制(zhì)模式更加受消費者喜歡。消費者将自己的(de)喜好反饋給工(gōng)廠(chǎng)，廠(chǎng)商再根據收集到(dào)的(de)消費者數據進行(xíng)品類的(de)數量生産規劃。

 

回到(dào)藍月(yuè)亮這樣的(de)日化制(zhì)造業(yè)企業(yè)，它們的(de)邊界越來越模糊。一側是面對極緻的(de)市場(chǎng)營銷，另一側則是柔性制(zhì)造。企業(yè)數字化建設已完全以這兩側爲主，呈現出一個(gè)極緻的(de)啞鈴結構。

 

華爲、滴滴、藍月(yuè)亮，一家是傳統的(de)制(zhì)造型 IT 企業(yè)，一家是原生的(de)數字企業(yè)，而另外一家則是傳統産品極速轉向數字化的(de)企業(yè)，三家不同的(de)企業(yè)，從三種不同的(de)視角卻表述了同一個(gè)價值點：數據才是企業(yè)獲得創新的(de)源泉。

 

BIP 搭建起商業(yè)創新生态

 

産品被場(chǎng)景替代，行(xíng)業(yè)被生态覆蓋。——張瑞敏

 

去年12月(yuè)，海(hǎi)爾首席執行(xíng)官張瑞敏在倫敦商學院演講中，對物(wù)聯網趨勢做了一個(gè)14字定義，在全球引發關注。

 

其實這句話(huà)放(fàng)在整個(gè) IT 産業(yè)都(dōu)是适用(yòng)的(de)，創新源于數據，而數據的(de)背後是場(chǎng)景，産品會(huì)被慢(màn)慢(màn)遺忘，但(dàn)是場(chǎng)景會(huì)被牢牢記住，而向每個(gè)行(xíng)業(yè)提供服務的(de)不再是一家企業(yè)，而是以生态組合的(de)方式出現。

 

 

創新的(de)核心是數據的(de)實時連續和(hé)決策的(de)及時有(yǒu)效，同樣也(yě)是決定在未來競争中領先的(de)重要因素。讓聽得見炮火(huǒ)的(de)人(rén)來指揮戰鬥，那至少(shǎo)能(néng)夠讓前端獲取足夠的(de)數據和(hé)後備支撐。

 

從客戶、技術(shù)、生态等層面來看，企業(yè)服務提供商都(dōu)在朝著(zhe)商業(yè)創新平台模式演進，無非傳遞三層價值：一是讓創新更便捷；二是用(yòng)技術(shù)賦能(néng)客戶；三是通過生态提供完整能(néng)力。

 

回顧 Salesforce 的(de)發展，誕生之初，就在雲計(jì)算的(de)基礎上(shàng)生長。雖然以 CRM SaaS “出道”，發展到(dào)今天，也(yě)已構建了一個(gè)巨大(dà)的(de)生态平台。1999年成立，2004年在紐交所上(shàng)市，這家年輕的(de) SaaS 企業(yè)開(kāi)始了生态的(de)構建。一方面是自研（并購(gòu)）來擴大(dà)自己的(de)産品能(néng)力；另一方面通過多種夥伴（技術(shù)夥伴、銷售夥伴等）讓生态越來越有(yǒu)張力。

 

行(xíng)業(yè)裏有(yǒu)句話(huà)說，未來的(de)企業(yè)要麽是平台上(shàng)的(de)企業(yè)，要麽是平台企業(yè)。平台是未來！

 

商業(yè)創新的(de)挑戰

 

中國正進入普遍化和(hé)行(xíng)業(yè)化的(de)商業(yè)創新時代 。

 

在數字化和(hé)智能(néng)化驅動之下，各行(xíng)各業(yè)都(dōu)面臨著(zhe)巨大(dà)的(de)洗牌，都(dōu)可(kě)以融合新技術(shù)刷新現有(yǒu)的(de)運行(xíng)方式。市場(chǎng)空間和(hé)機會(huì)巨大(dà)，挑戰也(yě)同樣存在。

 

在2019年中國企業(yè)互聯網 CEO 峰會(huì)上(shàng)，IDC 首席分(fēn)析師(shī)武連峰解讀(dú)過國外和(hé)國内數字化轉型面臨的(de)挑戰：

 

從全球角度來看，至少(shǎo)面臨五個(gè)大(dà)的(de)挑戰：

 

創新協作不足、經驗技能(néng)不夠、戰術(shù)規劃、孤立的(de)組織架構、陳舊的(de)考核體系。

 

從中國特色來看，有(yǒu)兩大(dà)挑戰：

 

認知錯位

 

CEO和(hé)業(yè)務主管對數字化轉型的(de)認識非常不統一，導緻預算不足。數字化轉型是一件(jiàn)花錢的(de)事情，而很多CEO在沒有(yǒu)看到(dào)價值之前，往往沒有(yǒu)長期投入的(de)計(jì)劃。

 

沒有(yǒu)合适的(de)工(gōng)具做價值評估

 

在評估數字化轉型給企業(yè)帶來的(de)業(yè)務價值上(shàng)，缺乏合适的(de)工(gōng)具。

 

雖然數字化、智能(néng)化轉型的(de)挑戰巨大(dà)，但(dàn)它将引領企業(yè)走向以數據驅動的(de)全新運營模式，靈活、敏捷地(dì)應對多變的(de)市場(chǎng)環境。從 ERP 到(dào) BIP，不僅是企業(yè)服務産業(yè)的(de)變革，更是商業(yè)發展環境的(de)躍進，商業(yè)創新時代正在到(dào)來……